量贩已死，有28年历史的台湾大润发谢幕了。
林敏雄的全联自2022年并购台湾大润发后，终于出重手，“大润发”拜拜了，预计今年年底前全台20家大润发换上“大全联”招牌，且更名后经营模式会转型社区百货型态。
大润发谢幕，全联“社区百货帝国”的野望
大润发
当28年历史的大润发招牌即将被鲜红的“大全联”取代，这场零售革命远不止是品牌更名这般简单。《一波说》以为，全联董事长林敏雄亲手拆解“量贩时代”的残影，正在台湾零售版图上画出不一样的疆界——一个以社区为圆心、半径涵盖生活全场景的百货生态系已然浮现。
量贩已死，“大润发”说拜拜！
全联董事长林敏雄于3月28日证实，有28年历史的“大润发”将走进历史，自全联2022年并购以来，经过2年整合，预计今年第三季度将就大润发进行品牌重塑、会员整合。全台湾20家“大润发”将于今年年底前陆续换上“大全联”的招牌，与林敏雄的全联福利中心协同起来。
未来，大润发转换招牌后，其员工和会员，也会纳入全联福利中心系统。据了解，目前，全台大润发共有20家店，全联的超市共有1190家店，去年两个品牌营业额合计2100亿元新台币，其中，大润发营收为200亿元新台币。
林敏雄预计，“大润发”改名“大全联”，将展现一加一大于二效应，今年全集团整体业绩要挑战2200亿元新台币，总店数预计突破1250店。
全联福利中心
事实上，早在去年，大润发经营团队已搬到全联总部办公，今年4月1日，全联举行的董事会，审议大润发品牌改名“大全联”议案，从今年6月起，大润发也将并入全联的财报。
根据全联的规划，更名后的“大润发”维持量贩卖场经营模式，但会转型为社区百货型态，今后，将以专卖店、外柜聚集的美商街，还集结更多餐饮、药妆、鞋类、服饰、居家用品等更多元生活百货选择，打造便利多元，提供社区家庭一站式购物环境。
至于“大全联”取名，全联总经理蔡笃昌透露，他们曾讨论过用“全联乐园”、“PX MART”等名称，最后决定用全联、大润发元素，“大全联”直接又好记，更有集结品牌的号召力。
“大润发”发端于中国台湾，于1997年进入大陆市场，不过两岸的大润发的命运似乎是“殊途同归”。创办人尹衍樑出售大陆大润发后，赚得盆满钵满，成功全身而退，其中，大润发（中国）于2011年与欧尚合并在香港上市的时候，营业额超400亿元，成功超过家乐福，成了大陆市场的百货零售之王。
但到2025年，在银泰“改换门庭”后，阿里巴巴集团宣布与德弘资本达成协议，出售其所持有的大润发（中国）母公司高鑫零售全部股权，交易金额为131.38亿港元。当然了，阿里巴巴是一种“忍痛割爱”的出清行为，2017年，马云发表“新零售宣言”后，以28.8亿美元收购高鑫零售36.16%股权，此后在2020年再花36亿美元，收购欧尚持股，增持高鑫零售股份至72%。
全联董事长林敏雄
《一波说》注意到，全联收购大润发之初，业界曾揣测将复制“家乐福”与“顶好”的双品牌战略，但林敏雄却选择更激进的“品牌熔断”，与“大润发”说拜拜，背后藏着对消费行为的深刻解读。当Costco以仓储卖场创造排队奇迹，传统量贩的停车场经济正被社区即时消费瓦解。
全联将大润发场域转型为“社区百货”，实质上是将量贩卖场切割为数十个微型消费场景。
此外，全联敢于在万坪卖场导入外柜专区，是一种数据驱动的空间革命，源于其1134家小时达门市的精准数据支撑。当传统量贩还在用坪效评估动线设计，全联已透过千万笔订单描绘出社区消费DNA：某个社区傍晚6点集中购买冷冻水饺与婴儿尿布，另一个街区周末热销红酒与烤肉。这些数据正重新定义“大润发”空间——不再需要巨型家电展区，转而配置母婴照护站与宠物美容区。这场空间革命，本质是将实体场域转化为“数据可视化介面”。
据林敏雄对大全联的规划，《一波说》发现，他们也有意转入“银发经济”之隐身赛道。在松本清进驻的镁光灯背后，全联正悄悄铺设另一条赛道。当下，台湾已迈入超高龄社会，转型后的“大全联”暗藏“银发经济”精密布局：药妆专柜可无缝衔接处方笺配送，保健食品区配置营养师咨询站，甚至量贩场域的宽敞走道与休息区，都在重塑高龄友善消费场景。
《一波说》认为，全联是要与同行形成差异化竞争——全联要的不是单一门店改造，而是打造银发族群的一站式生活解决方案。
林敏雄
林敏雄做连锁零售虽是“半路出家”，但他是一个敢于博弈的人。当年，他喊出PChome要六小时，我一小时到货，这就是全联“小时达”由来。
《一波说》注意到，全联坚持线上线下无价差的策略，表面上牺牲电商溢价空间，实则在下一盘更大的棋。
当momo等电商平台用折扣战培养比价习惯，全联用“同价策略”将消费决策简化为“通路选择题”：既然价格相同，距家500公尺的实体店与30分钟到货的小时达，自然形成互补而非竞争，这种定价哲学正改写零售规则——与其争夺有限的需求，不如创造无限的消费情境。
《一波说》认为，站在大润发旧址仰望“大全联”招牌，我们看见的不只是品牌迭代，更是台湾零售业的典范转移。当7-Eleven用“未来形象店”探索可能性，林敏雄的全联正用20家大润发改造据点，验证新零售的终极命题：如何让万坪卖场比巷口超市更懂你的生活。这场试验若成功，台湾将诞生首个真正融合量贩。超市、百货、与电商基因的零售新物种。
林敏雄岂止“超市大王”，更是豪宅大亨
全联董事长林敏雄
许多人喊林敏雄为全联董事长，大家记得他是岛内“超市一哥”，可能忘了他还是一位豪宅大亨。林敏雄的事业版图，横跨地产、零售、金融等多领域。作为地产大亨，他向来劝别人不要炒房，他曾表示，买房子目的是自己住，若要投资获利，不要炒房，去买股票赚钱就好了。
林敏雄，原先是一位白手起家、靠从事建筑起家的商人，他旗下除了全联，还有起家的“元利建设”，以及华泰银行，这也是他的三大事业版图。事实上，他跨界超市百货业，纯属凑巧而为，是“半路出家”。
全联，其前身是1974年成立，为军公教采买福利品的“全联社”，一度更名为“军公教福利中心”。
1998年，从事地产及建筑的林敏雄受人之托，花6亿元新台币接手了当时被公认为最没有竞争力的“军公教福利中心”，后更名为“全联福利中心”。
起初，林敏雄被“请托”接手，纯属是“广结善缘”。他曾说，他心软，常被拜托接手一些案子。因为“广结善缘”，好事自动上门，很多缘分主动靠近。
林敏雄
接手全联之初，林敏雄并未花过多精力，而是把全联交予他的胞弟蔡庆祥经营。刚接手时，林敏雄曾如此形容全联的“风貌”：有些店面可能已经20年没油漆粉刷和改装，为了要省钱，连油漆都省。
后来，林敏雄的弟弟蔡庆祥因罹患癌症辞世后，他作为一位零售业“门外汉”，才自己来用心经营，经他“蚕食鲸吞”扩张后，当全联开到300店时，方扭亏为盈，而他能把全联变为岛内“超市一哥”，也在于林敏雄的薄利多销的“只赚2%”策略，还有一个精干的团队。
林敏雄曾表示，他是“只管方向，不管小细节”的董事长，完全授权给团队，“一条牙膏、一包卫生纸多少钱，我没有概念。”
自从2011年唯一的女儿林佩桦，从宝徕花园广场住处顶楼坠楼身亡，加上弟弟去世，至亲之人相继离开，锥心之痛，多年来，林敏雄与夫人叶毓文会花相当精力，投入到公益慈善上。
这几年来，外界也在关注，年过七旬的林敏雄何时交棒给儿子林弘斌。一直以来，林敏雄的全联与起家的元利，经营十分稳健，林敏雄个人也不炒股，他曾说，自己一路是看着别人失败、研究别人怎么失败，才不会重蹈覆辙的。他曾说，自己出身不好，没有靠山，没有后路，做事比较保守，做生意第一个是成本观念，会将一块本钱看得紧紧的。
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