此前媒体有报道台湾机车大厂“光阳工业”传出经营层不合，在公司特地发新闻稿澄清后，本以为风平浪静，却未料光阳工业董事长柯胜峰本周四突然召开记者会，除宣布辞去董事长一职，更证实光阳的内部矛盾。
光阳工业，1963年成立于高雄，与北台湾的三阳工业，是台湾机车“双雄”。柯胜峰辞职风暴，犹如一枚深水炸弹，爆开此间台湾机车龙头的内部裂痕。《一波说》以为，此场突如其来的经营层“地震”，实则为台湾传统产业在企业转型与永续经营十字路口的缩影。
柯胜峰辞职，爆开台湾机车龙头光阳的内部裂痕
光阳工业董事长柯胜峰
此前的传闻并非空穴来风。
台湾机车大厂光阳董事长柯胜峰突然在4月10日召开记者会宣布，将辞去光阳董事长一职。他更指出，是因为高层理念不合，经营者之争正上演。
柯胜峰还明确表示，光阳的第二大股东家族代表、也就是现任执行长柯俊斌，与他不合，他与第三大股东家族达成共识，要由职业经理人取代他的董事长、以及柯俊斌的执行长等职务。
光阳工业此前已被媒体传出两大股东、即董事长柯胜峰、执行长柯俊斌两人不合，后来光阳还特地发出声明表示“并非事实”，声称双方和谐，还拟启动法律程序。但柯胜峰如今亲口表示“要向外界道歉”，并证实内部矛盾。
柯胜峰认为，柯俊斌处处与他作对，包括指示机种涨价、减少促销、卡关预算、取消广告宣传等。他还说，内耗、分裂、组织运作失能正在光阳内部上演；而且柯俊斌背后的光洲建设还在运作，要在董事会及监事会上推举柯俊斌为董事长兼执行长，取代他的职务。
柯胜峰还说，他与第三大股东家族达成共识，要由职业经理人取代他的董事长职务、以及柯俊斌的执行长等职务；虽然该提案遭到柯俊斌与其他家族的强烈反对，但他将辞去光阳董事长职务，让职业经理人带领光阳往更好的方向发展。
光阳工业执行长柯俊斌
在柯胜峰宣布辞去董事长之职，并揭露经营层失和之后，事件的另一方——光阳工业执行长柯俊斌也于4月10日发出三点声明回应。
柯俊斌家族，是光阳创始股东之一，也是光阳第二大股东，他与柯胜峰均为光阳工业早期五大创始股东“三柯二陈”的第三代。其中，柯胜峰是“三柯二陈”之一的创始股东柯光述之长孙、前光阳董事长柯弘明之子。
柯俊斌，则是另一个创始股东柯新坤的孙子，也是第三代。他本人是从基层做起，光阳机车那句“我是光阳副总柯俊斌，人的力量决定车的力量”广告词，就是他亲自代言的。
柯俊斌在声明中指出，柯胜峰的指控，“完全与事实不符”，他还表示，公司的组织运作，向来依法执行。他还说：“本人对于光阳公司的经营方向，一直期望着眼公司长远的发展，以生产优质产品满足顾客，使员工有良好工作环境，拥有良好的待遇，并使股东拥有稳定的投资报酬为目标。”
柯胜峰在美国华尔街
三阳与光阳，是台湾机车（摩托车）制造双雄，在市占率上，三阳工业稍胜一筹，但在发展电动摩托车方面，光阳工业一骑绝尘。新能源动力是潮流趋势，且三阳也准备入手大干一场，往后谁值市场之牛耳，是岛内业界相当关注的地方；如今，光阳工业爆发经营层“地震”，会对双方的市场竞争造成什么影响，值得进一步观察。
光阳工业，1963年创办于高雄旗山，其历史已超越一甲子了。光阳工业，曾是台湾外销量第一的机车厂商，与发端于台北内湖的三阳工业，一南一北，形成鼎足之势，也被誉为台湾机车业“南霸天”。在台湾岛内销售市场，光阳工业曾连续十余年称霸，市占率第一。
1963年，高雄旗山人柯光述，结合同乡宗族及好友，共同创办光阳工业。其最初的创始股东是“三柯二陈”，其中的“三柯”为光阳第一代权力核心的柯光述、柯新坤、柯文发三人。宣布辞去光阳董事长的柯胜峰，是最大创始股东柯光述之孙，而执行长柯俊斌则是第二大创始股东柯新坤的孙子。
2014年，柯胜峰顶替其退入幕后的父亲柯弘明，出任光阳工业董事长，原副总经理柯俊斌也同时升任为公司执行长（首席执行官），此举也标志着光阳工业正式跨入第三代全面掌权时代，如今十一年过去了，却因内部失和而将矛盾摆上台面，令人唏嘘不已！
光阳风暴启示录：家族企业传承的治理困境与转型抉择
光阳工业执行长（首席执行官）柯俊斌
光阳董事长柯胜峰辞职风波，犹如一颗深水炸弹，在台湾传统产业界掀起轩然大波。这场家族企业的权力风暴，不仅揭露了机车龙头企业的内部裂痕，更折射出台湾家族企业在传承转型过程中普遍面临的治理困境。这场看似突如其来的经营高层震荡，实则是台湾传统产业在数字化转型与永续经营十字路口的缩影。
《一波说》以为，首先是治理结构的双重悖论，光阳工业的权利架构存在着典型家族企业的结构性矛盾。
董事长与执行长分属不同家族派系、来自不同创始股东家族，各自掌握关键股权却秉持相左的经营理念，这种“双头马车”模式，在产业平稳期尚能维持表面平衡，但当面临电动化转型与市场激烈竞争时，立即暴露出致命缺陷。
柯胜峰主张的油电并进策略与柯俊斌的保守路线，本质上是针对企业生命周期的认知差异，前者着眼产业未来布局，后者则聚焦短期资产变现。
这种治理困境的根源，在于家族企业特有的“股权治理”模式。当企业控制权与所有权高度重叠，职业经理人的战略规划往往受制于家族成员的个人意志，主观愿望与现实的背离，正是治理失灵的具体体现。
柯胜峰
光阳工业的“双柯之战”，也是传承危机的世代辩证
柯氏家族第三代接班的困境，凸显家族企业传承的深层矛盾。主要创办人柯光述奠定的基业，在第三代面临着数字化与永续转型的双重挑战。柯胜峰试图推动的
“去家族化”改革，实则是对传统接班模式的革命性突破。将经营权移交职业经理人，既是对家族治理局限的突围，也是应对产业变局的必然选择。
这种转型尝试遭遇的强烈反弹，恰暴露家族企业转型的典型阻力。既得利益者对控制权的眷恋，与新生代对现代治理的追求形成剧烈碰撞。当土地开发的短期利益与品牌永续的长期价值产生冲突，企业的战略选择实则关乎家族价值观的世代对话。
光阳车间
《一波说》还以为，我们也要关注转型突围的治理革新。
光阳案例揭示的启示在于：家族企业的永续发展，亟需建立“制度性传承”机制。这需要从三个层面进行治理革新：
决策机制的去人格化：建立基于数据分析的战略决策体系，将个人意志转化为制度性流程。日本本田技研的“三现主义”（现场、现物、现实）值得借鉴，透过现场数据驱动决策，降低人治色彩。
股权结构的现代化改造：借鉴德国博世集团的所有权设计，将表决权与收益权适度分离，在保障家族影响力的同时，为职业经理人经营保留空间。
传承委员会的制度建立：效法瑞典瓦伦堡家族，设立独立传承委员会，制定跨世代的转型路线图，平衡家族利益与企业发展。
当柯胜峰提出三大家族全面退出经营层的构想，实则上是试图将光阳从“家族共同体”转型为“企业公民”。这种自我革命的勇气，正是台湾家族企业突破传承困境的必要条件。产业变革的浪潮中，唯有将家族荣光转化为制度优势，才能在电动化与智能化的新赛道重写传奇。
总之，“双柯”经营权之争，不该沦为家族企业内斗的肥皂剧，而应成为台湾传统产业治理转型的里程碑。当光阳机车的轮胎印迹遍布全球各地，其治理模式的进化轨迹，或将为台湾家族企业的永续传承树立新的典范。
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